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ENTREVISTA / Helena Guardans: «Saldremos de la crisis con más liderazgo femenino»

La empresaria catalana acaba de publicar 'Todo lo que aprendí de mis hijos y no me enseñaron en la escuela de negocios'

CATALUNYA.-Webhelp Group compra el 100% de Sellbytel Group (Foto de ARCHIVO) 19/6/2018

Helena Guardans, licenciada en Económicas por ESADE, es una empresaria de éxito que dirige Webhelp. Además, es madre. Una experiencia que le ha servido en su trayectoria profesional mucho más de lo que pudiera pensarse. Tanto es así, que acaba de publicar el libro Todo lo que aprendí de mis hijos y no me enseñaron la escuela de negocios, un compendio de experiencias familiares aplicadas a la empresa que sorprenderá a más de uno. Podría decirse que Guardans es una feminista heterodoxa. Tiene claro que la mujer ha de luchar por su lugar en el mundo empresarial pero, a la vez, sin renunciar a la maternidad y a la familia. Con su libro intenta dar un toque de atención sobre otros modelos de dirección empresarial estrechamente vinculados a las mujeres y, a la vez, demostrar que la maternidad y la profesión no solo no son contrapuestas sino que, juntas, pueden llegar a ser divertidas.

Me estoy leyendo su libro y me está resultando muy ameno. Incluso, divertido. Y, sobre todo, muy práctico. 

Me gusta que diga lo de divertido porque yo pretendía que lo fuera. No quería que fuera un tostón. 

La verdad es que coges el libro pensando que será un poco denso porque no entiendes muy bien qué relación puede haber entre la crianza de los hijos y una trayectoria profesional como la suya. Pero, como madre y mujer, te encuentras muy identificada en muchos puntos. 

Yo quería que la gente sonriera leyendo el libro, que no fuera una cosa explicando lo que he hecho o lo maravillosos que son los hijos. Mi objetivo es poner un poco de luz, demostrar que se pueden hacer las cosas de tal manera que no todo sea tan serio, que uno se puede reír. 

Es una actitud poco habitual. 

Es verdad, pero a mí me parece muy sana (risas). 

Una puede pensar que una gran empresaria como usted no repara en los pequeños detalles. Y son esos pequeños detalles los que, en muchas ocasiones, te dan pistas sobre problemas o soluciones. Esto lo recoge usted muy bien en el libro. 

Creo que es muy importante. Al final, para la cultura de una empresa no sirven los mensajes que pongas colgados en la pared. La forma de que se impregne una empresa de la cultura que tú quieres que tenga es únicamente con el ejemplo. No hay otra cosa. Y eso sucede también en casa. Solo puedes transmitir tu experiencia, tu conocimiento, tu voluntad, tu cultura con el ejemplo. No le puedes decir a tus hijos que dejen el móvil y estar tú todo el día con él. O dejad de ver la TV y estar tú todo el rato viéndola. No les puedes pedir que lean cuando no te ven nunca leer. Al final, cómo trates a la gente es importante para que lo hagan igual. 

Solo puedes transmitir tu experiencia, tu conocimiento, tu voluntad, tu cultura, con el ejemplo.

Helena Guardans

¿Esto es más propio de las mujeres? A priori, parece que no hay muchos hombres que piensen así. Quizás porque en casa tampoco lo hacen así.  

Quizás porque se les ha dicho y repetido muchas veces que mostrar algún tipo de vulnerabilidad o empatía o sensibilidad los debilita. Cuando entienden que eso no es una muestra de debilidad sino otra forma de liderazgo, lo toman igual que las mujeres. Tienen que perder ese miedo, tienen que dejar de pensar que están ahí para mandar. Y, una vez que entienden que hay otras formas de hacerlo, la cogen absolutamente igual. 

¿Usted cree que hay empresarios que, a la hora de afrontar un problema, son capaces de pensar en cómo han resuelto una situación familiar similar para aplicar esa misma solución? 

Tal y como está organizada nuestra sociedad, las mujeres muchas veces se sienten culpables porque no están al 100% con los hijos porque están con la empresa. Esta culpabilidad la tenemos más nosotras que los hombres. Del mismo modo, podemos decir que una mujer tiende a escuchar más a los hijos, a estar más con ellos, porque se siente más responsable. Pero aquellos que se han integrado y han participado en la paternidad desde el principio están en la misma situación que nosotros. De todos modos, no se trata tanto de lo que hacen las mujeres o de lo que hacen los hombres porque la verdad es que todos podemos hacer exactamente lo mismo. Tenemos la misma sensibilidad, la misma empatía, pero a nosotras se nos permite demostrarlo y a ellos se les ha dicho que no pueden hacerlo. En este momento, ¿quién dirige mayoritariamente las empresas? Los hombres. Por lo tanto, el modelo de liderazgo es el masculino. Además, muchas mujeres que llegan arriba se ven forzadas a seguir con ese mismo modelo porque, si no, probablemente nunca hubieran llegado arriba. La idea es que hay otras formas de hacerlo. Vamos a hacer que sea un poco más humanista, que podamos demostrar todos unos valores. Los mismos que muestras en tu familia. Yo lo llamo modelo femenino pero en ese modelo cabemos todos.  

No se trata tanto de lo que hacen las mujeres o de lo que hacen los hombres porque la verdad es que todos podemos hacer exactamente lo mismo.

Helena Guardans

La verdad es que, para llegar a un objetivo, el modelo masculino suele fomentar la competitividad dentro del equipo mientras que el femenino tiende más a fomentar ese equipo. Logra que los trabajadores se sientan identificados con el equipo y compiten todos juntos para lograr ese objetivo.  

Es una dirección a la que no estamos acostumbrados porque ha predominado lo masculino. Además, uno no hace las cosas solo por bondad sino por inteligencia, porque ves que funciona mucho mejor. Si quieres retener el talento en la empresa, si quieres que la gente esté bien porque así funciona todo mejor, tienes que implicar a las personas. Si no les interesa, no harán bien ningún trabajo. Y la única forma de implicar a la gente es fomentar que tengan iniciativa, que sientan que forman parte del proyecto… No hacerlo es, directamente, una pérdida de oportunidad y de negocio. 

Es lo que se hace en la familia. Si la relación es sana, no fomentas la competitividad entre tus hijos. 

Claro. Y eso no quiere decir que el equipo no sea eficiente y con ganas de salir a ganar. Una cosa no contradice a la otra.  Y con los hijos es igual. Que no generes malos rollos entre ellos no quiere decir que no quieran sacar lo mejor de sí mismos. Cuando gestionas de este modo la empresa no quiere decir que no tengas la voluntad de ganarlo todo y de llegar a ser la número 1. Una cosa no contradice la otra pero el camino es otro. 

Usted dice en el libro que “a las mujeres nos cuesta más que a los hombres poner en valor el trabajo que estamos haciendo” y que no sabemos comunicarlo. Yo misma lo he experimentado, pero, ¿qué sucede cuando es otra mujer la que ha de hacer ese reconocimiento? 

Esto no pasa únicamente en la empresa. Desde que una niña nace, probablemente en su familia le digan que sea discreta, no chilles, no grites, muévete más tranquila, no te caigas, ve con cuidado, sé más femenina… Todo eso se nos dice desde el minuto uno. A un chico, si se cae, se le dice que es valiente, que se levante, que adelante. Desde muy pequeños la educación es muy distinta y no somos ni conscientes de ello. Lo estamos haciendo entre todos. Y, claro, siendo tan discretas, tan sencillas, no queriendo destacar, al final, la mayoría de nosotras pensamos que hacemos bien las cosas y que los demás se darán cuenta. Claro que tengo ganas de que me promocionen, de ascender, de subir en la empresa, de seguir creciendo, de tener un sueldo mejor, pero ya se darán cuenta porque estoy haciendo un buen trabajo. La realidad es que no se dan cuenta. Y no es por maldad. Es por la costumbre. A la mayoría de los hombres se les ha enseñado que una parte de su trabajo consiste en hacerlo y, la otra, en vender lo que hacen.  

A la mayoría de los hombres se les ha enseñado que una parte de su trabajo consiste en hacerlo y, la otra, en vender lo que hacen.

Helena Guardans

Nosotras pretendemos que se nos reconozcan los méritos igual que se nos reconoce, por ejemplo, la belleza sin necesidad de pedirlo.  

Claro.  No es necesario. Y es algo que tenemos que aprender a venderlo porque, de natural, no nos sale.  

Yo me alegré cuando leí ese capítulo de su libro porque me di cuenta de que no era un problema mío, sino que es algo que nos pasa a casi todas las mujeres. 

Eso es muy relevante. Hay un modelo predominante y las mujeres no tenemos modelos que seguir. Una cosa tan evidente como lo que yo estoy explicando, que le ha pasado a usted, que me ha pasado a mí… nadie lo ha puesto sobre papel. Me encuentro a muchas mujeres que me dicen que a ellas también les pasa. ¿Qué nos falta? Más modelos en los que podamos ver que hay otras mujeres u otros señores que actúan de otra manera. Se trata de poder ver que nuestra forma de dirigir no es rara. Alguna directiva que ha leído el libro también me lo ha dicho, se ha visto reflejada y me ha dicho: “Oye, pues lo estoy haciendo bien”. Las que hemos llegado a ciertas posiciones, tenemos la obligación de hacernos visibles y de replicar el modelo para más gente lo vea. De por sí, no se ve porque somos poquísimas.  

Otras formas de comunicación. 

Cuando tú quieres algo, es importante que expliques por qué lo estás pidiendo. Si lo entienden, aunque sea una obligación, lo aceptarán. Es como lo de las mascarillas. Es obligatorio pero no es por ir disfrazados o para nos cueste más respirar. Es porque, cuando la llevas, estás salvando vidas, estás protegiendo a los demás. Cuando sabes eso, cuando eres consciente, sigue siendo una obligación pero la sigues porque te sientes cómodo con ella. 

Cuando tú quieres algo, es importante que expliques por qué lo estás pidiendo. Si lo entienden, aunque sea una obligación, lo aceptarán.

Helena Guardans

El sistema tiene normas que nos benefician. Y en la familia sucede lo mismo. Cada uno tiene un papel asignado, unas obligaciones. Imagino que dentro de la empresa sucede lo mismo. 

En la familia, como en la empresa, al final, hay alguien que tiene que decidir. Se decide, se delega, se manda… Está claro que para que una empresa funcione, alguien tiene que dirigirla.  

Recomienda también que “a veces es mejor levantar la vista del suelo para preguntarnos si realmente queremos seguir por ese camino”. Pero, ¿qué sucede cuando sabes que no quieres seguir pero no hay más alternativas? 

En el libro lo que explico es que íbamos por un camino peligrosísimo con unos amigos y los niños y, de pronto, mi hijo Óscar, preguntó: “¿Peró, a on anem?”. Y nos dimos todos cuenta de qué era una barbaridad, nos preguntamos: “¿Qué estamos haciendo aquí?”. A veces sí que es necesario hacerse esa pregunta. Aunque tengas que seguir por ese camino porque no hay otro, probablemente puedas hacerlo de otra forma. Si nosotros hubiéramos tenido que seguir por aquel camino porque no tuviéramos otra opción, nos habríamos protegido más, hubiéramos puesto barreras, asegurado a los niños… Muchas veces no nos damos cuenta y nos hemos metido en una historia que no lleva a ningún lado. En la empresa, esto sucede sobre todo, por ejemplo, en las startups. Las que triunfan son las que más pronto reconocen un error y giran. Hay otras que, en cambio, ven el error y ahí siguen intentándolo y, al final, se arruinan. 

Quizás porque el mensaje que se transmite siempre es el de que rendirse no es una opción. 

Yo no lo llamo rendirse. Nosotros en la empresa siempre intentamos que la gente tenga su espacio vital. Comenzamos a trabajar con unos arquitectos y pensamos que las plantas podían ser más eficientes y que se podía meter a más y más gente. Todo parecía maravilloso. Y esa noche pensé: “¿Pero por qué estoy metiendo a toda esta gente si el principio era otro?”. Al final, lo que ganábamos de más eficiencia en espacio, lo perdíamos en motivación del personal y no nos compensaba. De vez en cuando te tienes que parar y ver dónde te estás metiendo. Te sientes arrastrada por una historia y no te das cuenta hasta que piensas que no es ahí a dónde tú querías ir, que no era ese tu objetivo.   

Para la empatía lo más importante es saber escuchar. Si no escuchas, es difícil que puedas comprender al otro. Y a escuchar se nos enseña poco.

Helena Guardans

A lo largo del libro habla en varias ocasiones de la empatía como un valor importantísimo pero la verdad es que hay poca gente que la ponga en práctica. Y menos aún en estos tiempos que corren. 

Es que no nos han enseñado mucho a practicarla. Para la empatía lo más importante es saber escuchar. Si no escuchas, es difícil que puedas comprender al otro. Y a escuchar se nos enseña poco. Le hablo de las familias. Normalmente, los mayores le dicen a los pequeños lo que tienen que hacer y escuchan poco. El escuchar es una herramienta imprescindible. A no ser que tú entiendas por qué esa persona tiene ese miedo, esa reacción, qué es lo que hay detrás de todo eso, es difícil que puedas mostrar empatía. Si, además, lo que vas a decir es “yo, en tu caso, haría esto”, estás equivocado porque no eres tú el que está en esa situación.  

Cada uno tiene sus circunstancias. Y, seguramente, lo que usted me diga no sea lo que yo necesito. Además, muchas veces no buscas un consejo, solo desahogarte.  

Seguramente. La otra persona te ayuda a hacerte más preguntas. Esto lo vemos muy bien con los niños, que tienen mucha facilidad para decir que el rey está desnudo. Y te empiezan a hacer preguntas que nadie más te hace. Al final, hay dos direcciones. Cuando hablas con los niños, has de simplificar mucho tu mensaje para que lo entiendan. Ese ejercicio de simplificación ya te ayuda a ti misma a entender mejor lo que te está pasando. Y, por otro lado, cuando ellos lo ven, como no tienen ni cortapisas ni limitaciones, te hacen unas preguntas totalmente abiertas que te hacen ver tu situación desde un punto de vista que de ninguna manera te habías planteado. Esto es lo que tenemos que intentar hacer los demás cuando alguien nos está explicando una situación. Es decir, ayudarle a que se haga otras preguntas. Eso es la empatía. Es una práctica y no estamos muy acostumbrados. 

En otro capítulo nos dice que hemos de aprender a vender lo que nos resulta fácil hacer. Lo normal es que hagamos lo contrario para que vean nuestra capacidad de superación. 

Es una tendencia muy de las mujeres. Como nos han enseñado esta discreción, cuando algo nos resulta fácil, cuando algo nos es innato, no lo valoramos. Como no nos vendemos, como no lo comunicamos, las empresas no saben que lo hacemos tan bien. Cuando tienes que decidir entre una persona y la otra no van en contra nuestra. Es que, sencillamente, no hemos dicho lo que se nos da bien. Sabemos que es algo útil, por ejemplo, poder hablar en público. Vemos que hay gente que lo pasa fatal haciéndolo pero a ti no. Entonces, como no te cuesta hacerlo, no te planteas ponerlo en tu currículum porque no te cuesta hacerlo. Cuentas que te cuesta hacer unas cosas y no decimos aquello que se nos da bien.  Y no debe ser así. Si no te preguntan por lo que haces mal, ya te lo preguntarán. Pero por qué tienes que empezar diciendo que te cuesta estar muchas horas leyendo documentos si a lo mejor nunca tienes que hacer eso en esa empresa. 

Nos han enseñado discreción y, cuando algo nos resulta fácil, cuando algo nos es innato, no lo valoramos y no lo vendemos.

Helena Guardans

¿Por qué en el libro llama acoso a algo que parece más una situación de maltrato? 

Es maltrato, sí, pero, cuando usas esa palabra, es algo que nos aleja. Es algo muy distante y lo que yo quería explicar es que el acoso lo tenemos aquí al lado. Cuando pensamos en maltrato, pensamos en algo físico. Y eso lo sentimos muy lejos de nosotras. En la empresa, puede haber varios tipos de acoso y el mensaje es que has de tener cuidado porque a tu lado puedes a tener a un hombre o una mujer que esté sufriendo esta situación. Si hablas de maltratada, imaginas otra cosa, es un concepto muy antiguo, no ves a nadie en la empresa con lo que piensas. 

Es un concepto que relacionamos con una relación sentimental. 

Exacto. Lo que yo digo es que, dentro de la empresa, tienes una responsabilidad cuando una compañera está pasando por eso. Tenemos que desarrollar herramientas dentro de la empresa para que, cuando esto vuelva a suceder, se detecte enseguida.  

Estamos instalados en la cultura de la inmediatez. Lo queremos todo para ya, tanto en la empresa como en la familia. Sin embargo, usted, que es una empresaria con un éxito indudable, lo que nos transmite en su libro es que es necesario parar y reflexionar no actuar precipitadamente. Esto es algo muy madre. Cuando eres madre por primera vez vas más rápido. Pero luego te das cuenta de que así no llegas a nada.  

Hay gente que ves que siempre va con cara de velocidad. Esa gente no necesariamente trabaja mejor, ni soluciona las cosas. Por hablar muy despacio tampoco vas más lento. Creo que los hijos sí que te dan esa perspectiva, desde el momento que nacen, de lo que es importante y de lo que no lo es tanto. Luego tienes otro factor. Hay piedras y problemas. Las piedras no las puedes disolver. Están ahí. Y lo que tienes que hacer es buscar otros caminos para no tropezar con esa piedra. Pero no intentes partirla porque está allí. Sáltatela, ve por una diagonal, no la toques, pero ya está. Por eso es tan importante tener un rato para pensar y ver si eso es una piedra o un problema. Has de hacerte preguntas para resolver esa situación de una manera u otra. Y los hijos te dan esa tranquilidad.

Poner barreras entre el trabajo y la familia hace que estés plenamente en cada situación y te da tranquilidad para tomar decisiones.

Helena Guardans

Hay otro tema. Yo digo que la familia a mí me ha ayudado mucho a darme más estabilidad en la empresa, más conocimientos, más experiencia. Al mismo tiempo, no me gustaría que esto se confunda con que estoy en todas partes al mismo tiempo. Poner barreras entre ambos mundos y que estés plenamente en cada situación en la que estés, también te da tranquilidad a la hora de tomar decisiones. Estás al 100% en lo que estás haciendo y diciendo. Si cuando tu hija te está contando una historia, tú estás pensando en los mails que tienes que contestar o en las llamadas que tienes que hacer, no la estás escuchando. 

Tenemos tendencia a llevar el trabajo a casa y la casa al trabajo. Sobre todo, nosotras. 

Pero, entonces, estás perdiendo el tiempo. Tienes que estar con tu hija escuchando y no lo estás haciendo porque estás pensando en todo lo que tienes que hacer, en lo que no has hecho. La tranquilidad es eficiencia. Estoy 20 minutos escuchando a mi hija pero son 20 minutos que estoy al 100% con ella. Si estoy en una reunión, que empieza a las 9.00 y acaba a las 9.25, son 25 minutos para esa reunión y para estar solo en eso, en nada más.  

He leído algunas opiniones sobre su libro y gusta mucho. Pero veo que la gente dice que se lo ha leído de un tirón y yo, sin embargo, pienso que contiene muchas enseñanzas que, si vas leyendo rápido, no te llegan. No sé, además, si su intención al escribirlo era hacer un manual de autoayuda. 

Es un libro fácil de leer pero, a la vez, intento transmitir muchos conceptos. Entonces, creo que se puede leer rápido pero es verdad que me he encontrado a personas que me dicen que lo han leído rápido y que han subrayado y volverán a leerlo. Por otro lado, mi intención al escribir este libro es que, ya que somos pocas, que seamos más visibles. Además, quitarnos un poco la culpa, que veamos que hay otra forma de hacer las cosas, que se puede tener una vida plena tanto en el trabajo como en casa, que tener hijos no es una cruz. Todo esto es lo que intento transmitir. Más que un manual de autoayuda es eso, demostrar que las cosas no son tan complicadas. Eso lo cuento en el libro. La mayoría de las veces nos equivocamos al pensar en todo lo que va a pasar cuando, en realidad, no lo sabes. Tienes que centrarte en lo inmediato y ya veremos cómo vamos saliendo.  

La mayoría de las veces nos equivocamos al pensar en todo lo que va a pasar cuando, en realidad, es algo que no sabes. Tienes que centrarte en lo inmediato.

Helena Guardans

Es eso que te dicen los psicólogos de que no te preocupes, que te ocupes. 

Sí. O lo que me dice mi hijo cuando me pregunta que cómo llevo tener dos adolescentes. Y le respondo: “hombre, si hubieras nacido tal y como estás hoy, me hubieras pegado un susto de muerte. ¿Qué hago yo con este monstruo? Pero llevamos aquí 13 años practicando los dos y creo que lo llevamos bastante bien”. Cada momento viene y nos vamos acostumbrando. 

Una última pregunta. Estamos en plena crisis por culpa del COVID-19 y me gustaría saber cómo cree usted, mujer y empresaria, que podremos salir de esto. 

Creo que con más liderazgo femenino. El COVID-19 nos ha abierto una oportunidad de trabajar de otra manera. La gente se ha sentido de pronto muy sola. Nosotros en la empresa hemos intentado por todos los medios estar en contacto con los trabajadores, reconfortarles. Y eso la gente lo ha apreciado muchísimo. Y eso se quedará aquí. No puede ser que cuando vuelvan a la empresa, dejemos de preocuparnos. Es un cambio de actitud. Ahora lo primero que pones cuando envías un mail es “espero que estéis bien”. Y lo mismo con los mails que recibo. Es algo que antes no hacíamos. Y sucede lo mismo cuando hablamos por teléfono. Acabamos las conversaciones con un “cuidaros mucho” que es de verdad, que no es una frase hueca. Esto provocará cambios en las empresas. Otro tema importante es el del teletrabajo. Somos seres sociables que queremos estar con amigos o tomar un café. Pero abre una puerta a la flexibilidad que no teníamos antes. Es algo maravilloso, sobre todo para las mujeres cuando tienen, por ejemplo, un hijo enfermo. Pueden seguir trabajando desde casa sin necesidad de pedir una baja. O puedes irte unos días a visitar a tus padres en cualquier sitio y trabajar desde allí.  

Puedes ser igual de efectivo sin necesidad de ir al puesto de trabajo. 

Exacto. El teletrabajo nos da flexibilidad. Y creo que hemos de coger lo bueno que tiene y quitar lo malo. Es decir, no dejemos a la gente sola en sus casas, que muchas veces son espacios reducidos. Invitemos a que vengan a trabajar y, como empresas, creemos espacios de trabajo en los que la gente se sienta a gusto y vea que les compensa estar allí.  

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