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Entrevista/ Cesc Alonso, CEO de SABWAY: “Somos los más interesados en que haya una normativa clara para patinetes eléctricos”

Cesc Alonso, Ceo de SABWAY

Estudió inmunología, pero la vida le llevó a ser CEO de SABWAY, empresa especializada en patinetes eléctricos para adultos o, dicho de forma más urbanística, movilidad sostenible de última milla. En tres años, la percepción de los patinetes eléctricos ha cambiado rápidamente, lo que ha conllevado nuevas oportunidades de negocio, así como puestos de trabajo. Original de Sabadell, SABWAY produce 12 modelos propios, vende modelos de otras marcas y ha implantado 25 tiendas, 3 de ellas propias, la mitad en Catalunya y las demás en Madrid, Cádiz, Estepona, Oviedo y Gijón.

En tres años, la percepción de los patinetes eléctricos ha cambiado rápidamente, lo que ha conllevado nuevas oportunidades de negocio, así como puestos de trabajo.

Los patinetes tienen fama de crear caos en la ciudad

Como siempre, primero llega la tecnología y, después, la normativa. En Barcelona, la primera ordenanza sobre patinetes eléctricos se presentó el 2017. Hasta el 2021 no ha aparecido la normativa que reconoce el patinete como un vehículo, definiendo las reglas del juego: circular a una velocidad máxima de 25 km hora, y solo por el pavimento, en los “carriles 30”, nunca en la acera, con vistas a un futuro en el que se prevé un centro urbano con “cero emisiones”.

Todavía no se regula el casco, los seguros, la edad mínima, la formación…

Exacto, habría que regularlo, quizás también para las bicicletas. Esperamos que se haga en el 2022, y que la gente gane confianza. Somos los más interesados en que haya una normativa clara.

¿Cómo ha evolucionado el mercado de los patinetes?

Los primeros patinetes, los que importábamos en el 2010, eran pesados, muy diferentes a los actuales. El chasis era de acero y las baterías, de plomo. Los motores eran exteriores y con escobillas, parecían ciclomotores y pesaban 40 kilos. Todos tenían asiento, eran poco prácticos.

¿Cuándo empieza a cambiar todo?

En el 2016 aparecen los ya clásicos ‘hoverboards‘, mucho más ligeros, con chasis de aluminio y baterías de litio. Pesaban 15 kilos y fueron un boom. Su venta masiva consiguió abaratar las baterías de litio y los motores que, poco después, servirían para fabricar los actuales patinetes eléctricos.

¿A qué sectores distribuyeron?

De entrada, visitamos al sector de las bicicletas, pero les requirió bastante tiempo y, quizás, un cambio cultural incorporar patinetes a su gama de productos. Quien los incorporó de buen principio fue la gama marrón, las tiendas de electrodomésticos y electrónica. Miró, Milar, Grup Carrera, MediaMarket, El Corte Inglés, Juguettos… todos fueron clientes nuestros.

Muy buenos clientes en tan poco tiempo…

Éramos de los pocos players en el mercado, prácticamente no teníamos competencia, por el hecho de ser los primeros.

¿Y cómo les fue?

Los distribuidores de electrodomésticos consideraban a los patinetes como tales, mientras que las jugueterías los trataban como juguetes. Empezamos a tener problemas de posventa. Vendían un patinete, pero si, por ejemplo, al usuario se le pinchaba una rueda, no tenían herramientas para cambiarla. Nos tocaba recoger el patinete, llevarlo a nuestro almacén central y devolverlo en dos semanas.

«Los distribuidores de electrodomésticos consideraban a los patinetes como tales, mientras que las jugueterías los trataban como juguetes. Empezamos a tener problemas de posventa».

No suena a buen negocio…

Cuanto más facturábamos vendiendo, más dinero perdíamos en posventa. Nos pagaban a 60 días. Ante cualquier problema, las grandes superficies nos devolvían los patinetes, y se los cambiaban a los clientes por otros nuevos. Acabamos con el almacén lleno de patinetes y de piezas. Justamente por esto han cerrado muchas marcas.

Ustedes no…

Cambiamos el modelo de negocio. Dejamos la distribución mayorista, aunque era el 90% de nuestra facturación y fuimos a un modelo de tienda especialista, con atención personalizada y taller.

¿Y así ya funcionó?

Cuando yo estaba en una tienda, facturábamos. Pero si yo no estaba, ya no funcionaba tan bien. Nos dimos cuenta que la forma de crecer era a través de la franquicia, donde el propietario suele ser quien te atiende. Hoy, el 90% de nuestras franquicias son autónomos, que han entrado en el sector de nuestra mano.

«Hoy, el 90% de nuestras franquicias son autónomos, que han entrado en el sector de nuestra mano»

¿Qué aportan a los franquiciados?

El know-how de cómo llevar una tienda, la formación técnica, métodos de venta, programas de gestión, un stage intensivo de una semana en Zaragoza donde realizan un curso técnico y, después, nuestro apoyo constante.

Ya tuvimos un esplendor y una caída de las franquicias… se las acusaba de heterogéneas

Hay muchas cosas como los PVP o temas legales, sobre los que podemos recomendar, pero cada tienda toma sus propias decisiones. Damos unos baremos como referencia y mantenemos unificada la marca a través de la comunicación y la formación.

¿Venden productos de otras marcas?

Pueden trabajar con otras fabricantes, lo único que les pedimos que lo hagan con un mínimo de calidad. Tenemos marca propia, pero somos multimarca. Cualquier marca que sea singular por algún motivo, como Xiaomi o Dualtron, tiene un espacio en nuestra red.

¿Por qué descartan vender sólo SABWAY?

Creemos que, en este momento, el mercado de la movilidad personal no es tan maduro ni hay players tan fuertes para ser mono marca. Uno de nuestros secretos para crecer tan rápido ha sido ser multimarca, con taller exprés en cada tienda. Si un cliente compra un patinete en Amazon porque se ahorra 40 €, nuestra red le ofrecerá el mantenimiento, que es su principal fuente de negocio. Si hay que cambiar un neumático la cámara puede costar 3 €, mientras que la mano de obra vale 20 o 25 €, en función de cada zona.

«Si un cliente compra un patinete en Amazon porque se ahorra 40 €, nuestra red le ofrecerá el mantenimiento, que es su principal fuente de negocio».

Yo diría que piensan en crecer…

Tenemos previsto sumar 25 tiendas más el 2022, es decir acabar el año con 50 tiendas y, a partir de aquí, dar el salto a la internacionalización, empezando por el Reino Unido y Alemania.

¿Existen competidores internacionales con el modelo franquicia?

Tienen un crecimiento más lento, quizás por sus condiciones económicas. Nosotros damos muchas facilidades. El canon de entrada es muy bajo, les ponemos televisión, proyector, rótulos y mostrador, y empezamos a facturar sólo cuando la tienda ya hace negocio.

Imagino que todo lo que venden es “made in China”

No se puede hacer de otra forma. En China las ciudades se especializan, una hace motores eléctricos, la otra baterías, la otra componentes y forman clusters, es un sistema muy eficiente con el que es muy difícil competir. Al principio, intentamos fabricar aquí. Teníamos que importar todos los componentes, obtener las homologaciones, además del sobre coste. El mercado no pagaría la diferencia que les significaría.

«En China las ciudades se especializan, una hace motores eléctricos, la otra baterías, la otra componentes y forman clusters, es un sistema muy eficiente con el que es muy difícil competir».

¿Cuál es el final de este camino?

Para su viabilidad, las empresas europeas posiblemente considerarán joint ventures o asociaciones con las empresas fabricantes chinas.

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