Catedrático de Esade y director del Centro para la Innovación en las Ciudades, Esteve Almirall ha impartido docencia en UC Berkeley, Purdue, UPF, UPC y la EPFL. Cuenta con formación mixta en IA y Ciencias de la Gestión, especialmente en Innovación. Fue uno de los fundadores de las Redes Europeas de Living Labs, con más de 400 en todo el mundo, y coordinó varios proyectos europeos de gran impacto, como Open Cities o Commons for Europe, además de participar como investigador principal otros con un presupuesto total de más de 29 millones de euros. También trabajó como experto para el Banco Mundial, el Banco Internacional de Desarrollo y la Comisión Europea. Acaba de publicar Qué hacer cuando todo cambIA.
¿Cumple China con sus objetivos más que EEUU o la UE?
Hay muchos estados, que se dedican a jugar con los objetivos. Después de Deng Xiaoping, el objetivo era muy sencillo, incrementar el PIB. Ahora es más complicado. Si los funcionarios cumplen, van en Shanghai, si no, acaban en Xi’an, donde nadie quiere ir.
¿Mejor poner objetivos sencillos o sofisticados?
Tras Nixon, unos senadores americanos fueron a China. Les mostraron obra pública. Vieron un puente magnífico, con tecnología moderna, que había incrementado el PIB de toda la nación. Un senador preguntó, ¿dónde está el río? … respondieron que el río estaba planeado dentro de 5 años.
Vaya, que los objetivos sencillos también pueden ser complicados…
Ayer y hoy, eso es “Fake GDP”. Hacer obra pública para crear un PIB que no responde a nada, ni necesita a nadie. Como un puente donde no hay un río. Lo que hará falta será otra cosa, no un puente. Si no funciona, quien venga después ya se apañará.
En los 90, se buscaba a familiares en EEUU para montar fábricas e invertir capital.
Porque el indicador era el GDP. Ahora es todo más complejo, pero esta idea de jugar con los indicadores todavía pasa mucho en la China. Es uno de los grandes problemas que tiene la China, no es un sistema perfecto.
En tu nuevo libro se habla de disrupciones…
¿Por qué son interesantes las disrupciones? Ahora empieza la disrupción de la IA generativa, empezando, todavía tenemos sólo modelos de texto. Pero pronto empezaremos a tener robots. Eso cambiará aún más las cosas.
¿Por qué?
Cuando se genera una tecnología así, uno de sus efectos es bajar el costo marginal de las cosas prácticamente a cero y tener escalabilidad infinita. Buscar en Google nos cuesta casi cero. Por cada anuncio que se publica, el coste es muy bajo y aunque ganen porcentajes mínimos, ganan mucho dinero.
Eso cambia mercados…
Y que los ganadores después de la disrupción sean 10 o 15 y no 20.000. Así se configuran los mercados “Winner Takes All”. Es el gran problema social que enfrentamos, muchos mercados son The Winner Takes All. Esto pasará en la IA generativa y sus sectores derivados.
¿Qué más va a pasar?
El universo del coste marginal bajo se extenderá al mundo físico. ¿Qué ocurre si podamos tener, como está sucediendo, vehículos autónomos que funcionen 24/7 los 365 días al año? Un vehículo eléctrico cuesta unas 5 veces menos que un vehículo de combustión. Si además es autónomo ¿que costará llevar mercancías de un lado a otro?
Buena parte del coste final de los productos agrícolas, es el transporte.
Sin el coste de la cadena logística, que se lleva una cantidad enorme, lo podremos dividir por 5 o por 10. Será un mundo diferente. Algo parecido pasará con la fabricación de productos, al minimizar los costes laborales, con la regulación, etc.
La industria ¿trabajará solo con robots?
En China, para hacer smartphones, Xiaomi ya tiene una fábrica con sólo robots. Así pueden cambiar los horarios, o funcionar sin luz ni sonidos, 24/7, los 365 días del año. Los robots no tienen ojos ni oídos. Solo necesitan electricidad.
Vamos a una sociedad totalmente distinta…
Una de las cosas de las que hablo en el libro es la diferencia entre la velocidad de la tecnología y la velocidad de adopción de la sociedad. Creemos que la sociedad cambia a la velocidad de la tecnología. No es cierto. Cambia cuando la gente o las organizaciones la adoptan.
¿De qué depende esta adopción?
Hay empresas, países o lugares donde se adopta muy rápido, y en otros muy lentamente. Depende mucho de la intensidad competitiva. La Administración tiene intensidad competitiva cero, o negativa. Su adopción de la tecnología, normalmente, es muy lenta.
La adopción ¿no depende de la propia tecnología?
Si la tecnología es muy genérica, como la IA generativa, se adopta rápidamente. Si no lo es, como los coches autónomos, hay lugares donde encaja, y otros donde es indiferente. Esta velocidad es un fenómeno social, no tecnológico. Es lo primero que hay que entender.
¿Adoptemos y crearemos valor?
SI. Es cierto que hay que inventar las cosas, y eso implica resonancia mundial. Pero el valor de una tecnología lo acaba catalizando una mutua de seguros, un hospital, una administración o una escuela, si la adoptan bien.
¿Por qué hay tecnologías que se adoptan con mucha rapidez y otras que no?
ChatGPT es un ejemplo. Todo el mundo lo ha adoptado. Pero ¿qué organizaciones han adoptado la IA generativa? Ninguna. Y digo, vaya, todos los integrantes de las organizaciones lo han adoptado, pero sus organizaciones no. ¿Cómo es posible? Aquí hay un tema de fricción, de barreras y de cambios organizativos.
¿Es más fácil adoptarlo individualmente?
¿Qué necesita una persona para adoptar un CGIP? Nada. Es gratis. Lo pruebas y, si funciona, ya está, solo necesitas internet, y un navegador. ¿Qué significa para una empresa? Normalmente, rehacer su estructura, crear un pequeño agente que lo automatice, y, al final, cambiar la estructura de poder. O te ves empujado a ello por necesidad competitiva o te quedarás con el uso individual de la tecnología.
Hay quien dice que todavía no puedes fiarte de esta tecnología…
La escusa siempre es esta. No me fio porque no funciona bien. Sobre Internet, entre los años 90 y el 2000, en el 90 y pico, también lo decían. “No puedo usar Internet porque Wikipedia me engañará”. Al final, Wikipedia ha acabado siendo mejor que muchas otras. O “No puedo poner Google porque allí todo es fake”.
Hay sectores, como la abogacía, destinados a transformarse
Para la abogacía, existe un grupo de herramientas IA, la más conocida es Harvey. ¿Cuánto tiempo hace que la tiene Cuatrecases, el bufete más grande de España? Dos años. Hace un año y medio que ya no contratan a “Juniors 2”, el nivel de entrada al bufete. ¿Por qué? Porque Harvey lo hace perfectamente bien como Junior 2.
Así se corta la entrada y la progresión en la profesión.
Eso crea un problema de cómo gestionar la cadena humana dentro de la organización. ¿Qué hacer ahora? ¿Entrar directamente a los Juniors 1? Pero los Juniors 1 empiezan a estar amenazados. En general, las grandes empresas, que compiten con una intensidad competitiva alta, que tienen mecanismos y talentos, estas vuelan.
Otro capítulo del libro es la transformación digital.
Creo que es un capítulo muy interesante, porque nos complicamos mucho la vida. Hablamos de adoptar una nueva tecnología. Si la adopción tiene una alta modularidad, como por ejemplo los sistemas de recomendación, que ahora los hacen máquinas, es como cambiar una caja por otra, y ya está.
¿Dónde empieza el problema?
Cuando se aumentan o automatiza el trabajo de las personas y se acaba con cambios organizativos. Esto cambios significan cambios de poder dentro de una organización, aquí empiezan los problemas. Pero no culpemos a la tecnología, es un problema organizativo.
¿Cómo está cambiando el marketing?
Hace décadas que las organizaciones digitales no hacen publicidad, ni marketing. ¿Cuántos anuncios han hecho OpenAI, o Purchase BD? Ninguno. Y tienen 800 millones de usuarios, que no son pocos. ¿Y Perplexly? ¿Y Google? Ninguno. Apple empieza a hacer, pero algunos son muy distintos.
¿Cómo es posible crecer rápidamente sin publicidad, anuncios, ni ventas?
Los que vendían cosas físicas tenían tienda, tenían que distribuir, vender, etc. Pero OpenAI no es un producto que se distribuye. Esto se consigue mediante un efecto de la red que se puede diseñar y es una forma de viralización comunicativa.
