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Por qué más de la mitad de la hostelería y la restauración no supera el año de vida

El catedrático en economía y decano de la Universitat Pompeu Fabra, Oriol Amat, asegura que incluso en años buenos, como el 2018, el sector ha perdido dinero por culpa de la falta de liquidez

Oriol Amat, durante el pasado Forum Catalan Food.
Oriol Amat, durante el pasado Forum Catalan Food.

“En el sector de la hostelería y la restauración hay un dicho popular. El primer propietario de un negocio de este tipo se arruina, el segundo lo compra más barato pero también pierde dinero y el tercero es el que consigue que ese inmueble sea rentable”, ha asegurado Oriol Amat, catedrático en economía, decano de la Universitat Pompeu Fabra y ponente del FHG Forum, donde ha impartido una charla sobre los problemas de financiación y nuevas fórmulas de ayudas y subvenciones para el sector.

Según el experto, el 60% de los hoteles, bares o restaurantes de nuestro país no llegan a los 12 meses de su apertura; y a los 5 años apenas sobrevive el 20%. Las cifras dejan claro que este sector de actividad soporta una serie de carencias endémicas, responsables de esa corta esperanza de vida, como la falta de financiación o los problemas de liquidez. Unas carencias que la crisis sanitaria ha agravado, de forma que muchos establecimientos han decidido echar el cierre.

«Un 40% de la inversión debe ser capital propio»

Durante el año 2018, los hoteles de grandes dimensiones perdieron un 4% de beneficio sobre ventas mientras que los pequeños ganaron un 2%. Los restaurantes obtuvieron entre un 5 y un 8% más; mientras que los bares pequeños ganaron algo de dinero, al contrario de los de mayor tamaño, tal y como reflejaba el Estudio de Relaciones Sectoriales y de Área de la Universitat Pompeu Fabra. «Estos datos los doy para poner en evidencia que, incluso en años buenos, como el 2018, muchas empresas del sector ya perdían dinero. La primera pregunta que podríamos plantearnos es si la liquidez está en peligro, porque de ser así, esto puede causar la muerte inmediata de cualquier negocio en estos momentos», ha recomendado Amat.

«Además de la falta de liquidez, deberíamos plantearnos si el capital con el que contamos es el adecuado. Para cualquier bar, hotel o restaurante, un 40% de la inversión debería ser capital propio»

Oriol Amat, catedrático en economía y decano de la UPF

En caso de sufrir problemas de tesorería, algo que sucede en la mayoría de hoteles, bares y restaurantes, la siguiente cuestión sería plantearse si el capital es el adecuado, en opinión del catedrático en economía. «En el sector hotelero, el capital depende mucho de si hablamos de un negocio de propiedad o de gestión. Aun así, en principio, es válida la proporción del 40%. Es decir que de toda la inversión destinada a la empresa, sea hotel, bar o restaurante, un 40% debería ser capital propio», ha aconsejado.

Así pues, los problemas de tesorería y la financiación insuficiente (principalmente falta de liquidez) son algunos de los factores que influyen en el cese de cualquier establecimiento de hostelería y restauración. Por debajo, habrían otras causas como la baja calidad del servicio, los costes excesivos o la mala organización.

Imagen del hotel Roger de Llúria (Barcelona) cerrado durante el pasado mes de abril. Foto: Europa Press.

Pautas para hacer frente a esta crisis

La hostelería y la restauración de nuestro país han resultado especialmente perjudicadas por la pandemia. Primero, por el parón económico de prácticamente tres meses que ha obligado al cese de la actividad pero no les ha eximido de sus obligaciones; segundo, por las restricciones de aforo y otras medidas afines a los requisitos higiénico-sanitarios impuestos y, por último, la poca afluencia de turismo extranjero, del que se alimenta buena parte del sector. Dado el panorama actual, Oriol Amat da algunas pautas para hacer frente a este contexto, tan poco halagüeño:

  • Apuntalar la liquidez para garantizar la supervivencia. Si esta se halla en peligro, aquí viene la gestión prioritaria del fondo de maniobra o recursos financieros a largo plazo (cobros y pagos próximos y se debería mantener en positivo). «Cuando hablamos de priorizar el fondo de maniobra también hacemos referencia al manejo de existencias, aplazamiento de impuestos, etc.). Otra posibilidad es renegociar deudas pendientes con los proveedores.
  • Racionalizar costes. Mecanismos como los ERTES y el acceso a las subvenciones «con menos trabas burocráticas» pueden insuflar aire y ayudarnos a innovar en servicios. «Sé de empresas hoteleras de otros países que fijan acuerdos conjuntos para aglutinar el mayor número de pernoctaciones posible, en determinadas localizaciones, racionalizando costes. De lo contrario contarían con una ocupación del 30% por establecimiento.
  • Reducir la necesidad de financiación que contribuiría a aumentar el posible endeudamiento del negocio.
  • Proteger los activos estratégicos (recursos que brindan una ventaja competitiva sostenible, como personal, maquinaria, inmuebles, vehículos, bases de datos de clientes, proveedores, marca y reputación corporativa, etc.), especialmente en momentos tan turbulentos como los actuales.

Anna León
Anna León
De la radio al mundo digital. Casi dos décadas comprometida con el periodismo.

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